Il cambiamento del fabbisogno di salute e la fase di transizione nella modellizzazione organizzativa delle aziende sanitarie del Lazio

 

PIER LUIGI IMPEDOVO
Controller ed internal auditor

 

Riassunto: Il modello organizzativo scelto dalle aziende sanitarie, che è una dimensione fondamentale della governance, ma nel contempo uno strumento operativo a tutti gli effetti e funzionale alla capacità di governo, è attualmente rappresentato dagli atti aziendali.
      Le aziende sanitarie della Regione Lazio,  sono ancora strutturate con modelli organizzativi cristallizzati che non recepiscono il cambiamento ambientale, sociale ed economico avvenuto nel corso dell’ultimo decennio. Tali mutamenti, che hanno radicalmente cambiato il contesto generale, richiedono anche un cambiamento organizzativo che non sia più orientato all’erogazione della puntuale prestazione sanitaria ma che sia orientato alla presa in carico permanente di utenti specifici e dei relativi fabbisogni. Ragionare per diversificazione dei processi, identificativi dei diversi bisogni di salute, significa comunque procedere per identificazione degli stessi mediante creazione di appositi registri atti a classificarli.
      L’obiettivo è quello di ripresentare il prospetto di una nuova mappa del fabbisogno che si basi essenzialmente su una segmentazione dell’utenza per macro-classi in cui la definizione delle stesse venga rappresentata partendo dalla definizione delle singole fasi del suo processo di soddisfazione, partendo dalla fase di identificazione o prevenzione per arrivare al soddisfacimento e all’esito della cura.
      La rivoluzione  passa dal graduale abbandono della dimensione funzionale-gerarchica che attualmente è adottata dalle varie aziende ormai abituate a focalizzarsi sull’erogazione di una prestazione in modo assolutamente disancorato dalla soddisfazione specifica dei fabbisogni e dalla necessità di continuità assistenziale dei singoli cittadini, per passare ad un’ottica di processo e di gestione orizzontale dello stesso.
      Di fatto ogni progettazione organizzativa deve comunque implicare una pianificazione graduale che si traduca in una impostazione analitica che definisca puntualmente le singole fasi del cambiamento. Le interazioni tra la modifica dell’organizzazione e i sistemi di governo e controllo (abbinati all’informatizzazione) sono talmente strette che qualsiasi azione intrapresa deve prevedere congiuntamente, e a monte, l’eventuale modellizzazione in entrambi gli ambiti. Chiaramente ogni mutamento organizzativo in ambito aziendale richiede tempi molto lunghi abbinati ad consistenti investimenti in termini formativi per il personale, strutturali in termini tecnologici, di programmazione e controllo e soprattutto informativi.
      A livello di progettazione regionale sarà pertanto necessario focalizzarsi sull’analisi dei singoli elementi di variazione e modifica rappresentati per fasi e per contenuti, di modo che eventuali errori o carenze non finiscano poi per avere ripercussioni su una più onerosa gestione delle implementazioni in fase di realizzazione operativa.
      In una fase di transizione diventa quindi fondamentale la gestione centralizzata degli obiettivi e del sistema di governance. Tale gestione consentirebbe la coesistenza di un’organizzazione funzionale gerarchica con un sistema matriciale di responsabilizzazione per processo.
      Pertanto, in una fase di transizione, l’assegnazione degli obiettivi di processo e degli obiettivi funzionali devono in ogni caso implicare la compatibilità degli stessi. Tra l’altro tale assenza di contraddittorietà negli obiettivi rappresenta di fatto l’elemento che dovrebbe essere maggiormente presidiato per evitare che le persone coinvolte nella responsabilità di processo entrino in conflitto con i responsabili delle singole fasi di processo, ovvero con le dirigenze funzionali. La redazione di precisi protocolli o anche Percorsi assistenziali, potrebbero facilitare anche eventuali conflitti in termini di priorità.
      Ciò implica che coloro che vengano responsabilizzati su un processo, o su una parte dello stesso, che alla base deve creare comunque Valore per l’assistito, debbano avere grandi capacità di organizzazione del lavoro, visione di insieme, focalizzazione chiara degli obiettivi e soprattutto grandi capacità di comunicazione, di coinvolgimento e di negoziazione.
      Pertanto si rileva che in questo caso non è il responsabile di processo ad avere un potere di coinvolgimento diretto sul direttore funzionale, quanto piuttosto è proprio l’impostazione di governo centrale stessa che viene data al sistema di valutazione e di monitoraggio degli esiti che diventa elemento determinante dell’equilibrio tra poteri e responsabilità.

Parole chiave: organizzazione, transizione, modello organizzativo, atto aziendale, modello funzionale, obiettivi, processo, orizzontale, progetto, continuità cure, presa in carico, prestazione, conflitti, pianificazione e controllo, matrice, ambiente, fabbisogno, segmentazione, macro classi

Abstract: The organizational model chosen by the Regional Healthcare System, [which is a fundamental dimension of “governance”, but at the same time an operational tool functional to the capacity for governance,] is currently represented by company organization charts.
      The Regional Healthcare System authorities of the Lazio Region, are still structured with crystallized organizational models that do not incorporate the environmental, social and economic mutations that took place during the last years.
      These changes, which have radically changed the general context, also require an organizational change that is no longer oriented to the single care treatment, but is oriented towards the permanent management of specific users and their needs.
      Reasoning for the diversification of processes, identifying the different health needs, however, means proceeding to identify them by creating appropriate registers to classify them.
      The objective is to draw up a prospect of a new needs map that is essentially based on a segmentation of users in macro-classes, to be defined through the process needed to achieve the care objectives and outcomes.
      The revolution develops through the gradual elimination of the functional-hierarchical dimension of the Regional Healthcare system, now unable to meet the essential need for continuous assistance to individual citizens, by a process oriented management of care activities.
      In fact, any organizational planning must in any case involve a gradual planning that translates into an analytical approach that punctually defines the individual phases of change. The interactions between the organizational change and the governance and control system (combined with the computerization) are so related that any action implies a joint modeling in both areas.
      Clearly any organizational change requires very long time combined with substantial investments in staff training, infrastructure and technology, planning and control and especially informational system.
      At the regional planning level it will therefore be necessary to focus on the analysis of the individual elements of variation and modification represented by phases and contents, in order to avoid any errors or shortcomings with a consequent more costly implementation.
      Centralized management of objectives and governance system is therefore essential in a transition phase. This management would allow the coexistence of a functional hierarchical organization with a process oriented matrix system of responsibility.
      Therefore, in a transition phase, compatibility between process and functional objectives must be assured, avoiding possible conflicts between people involved in the process responsibility and functional managers. The drafting of specific protocols could also support conflict management in terms of priorities.
      This implies that those who are empowered on a process, or a part of it, that must create value for the patient, should have a great skill for work organization, overall vision, clear focus of objectives and, above all, large communication, engagement and negotiation skills.
      Therefore has to be emphasized that in this case it is not the process manager that has a power of direct involvement on the functional manager, but rather it is the evaluation and monitoring system of the outcomes, that becomes the main element of balance between powers and responsibilities.

Key words: governance, organization, transition, organizational model, business act, functional model, aims, continuity cures, taking charge, planning and control, requirements

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